也许是得益于这样的优势，多年来，泉州本地童装企业在与这些企业合作的过程中，也学到了不少的经验。

　　首先是学习如何寻找成本与时尚之间的平衡点。H&M童装成本的优先级别最高，款式更新并不快，主要追求穿着舒适性，对布料、版型和辅料的要求高。“H&M将设计图纸通过Email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产样衣，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”宝德集团服装设计部总监刘开定说，这样的方法虽然较慢，但保证了对产品“舒适性”的要求，时间则从其他地方挤出来。

　　从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，H&M的原料供应商总是以半成品的方式待命。一旦H&M发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。

　　与H&M不同的是，“ZARA主要追求的是童装的时尚感，所以对工艺技术、颜色搭配、布料品质常常有创新，对国内合作企业的机台、原料提供商要求较高。”刘开定介绍，比如ZARA要求在童装牛仔裤中加入蚕丝，会发样品给代工企业，并由代工企业的原料提供商设法生产，“如果代工企业原料提供商无法生产，一单生意可能就谈不成。”

　　同时，由于ZARA童装的更新速度不亚于其成人服装，因此订单以小单为主，采用售后补单的方式居多。这要求合作企业能够有在小单中获得利润，并能适应短期补单的能力。“鉴于这些情况，国内企业代工，主要选择量大的H&M订单保持成本，并选择性接ZARA订单，保持利润平衡。”

　　众所周知，国际快时尚品牌的一大特点及最大优势就是从概念到产品转化之间的超级速度。所以，国内的童装企业可以学习他们如何缩短流行转化的时间。和H&M、ZARA合作，让刘开定感受最深的，就是国内企业缺乏将流行发布快速转化为生产线上产品的能力。“国外企业一般当天就能完成流行转化，国内企业大概需要1~2个月时间。”

　　“形成一个信息整合机构，是实现流行快速转化的关键。”一童装企业设计部负责人说。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。当设计草图出来后，信息整合平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。同时，H&M的采购部和销售部能得以紧密合作，因为所有门店能在信息整合平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。

　　据业内专家预测，2012年我国的“童装热”还将持续，品牌之间的竞争态势也要比以往任何时候都更激烈。而经过数年的发展，浙江、福建、广东三地的童装品牌正在扮演着国内市场本土品牌的主要角色，而这或许与他们近距离接触国际大品牌、并不断总结经验充实自己有或多或少的关联。

　　来源：全球纺织网